企業管理的核心目的

  企業管理體系設計的基礎是什么,企業管理的核心目的是什么,這兩個問題是企業管理體系設計者和實施者必須認清和面對的。

  從邏輯上講,企業管理是為了企業的生存和發展,企業的生存和發展,既關系到企業所有者的利益,也關系到企業員工的利益。所有者開辦企業是為了賺錢,獲得投資回報,為了自己乃至家族或所有者利益集團的生存發展和未來。企業員工在企業內工作,根本點在于不斷提高自己與家庭的生活品質、個人發展和家庭的幸福。歸根結底,企業寄托了所有企業關系人或集團的追求,最終的指向是人的欲望與私利的滿足。

  如果從上述角度來分析,筆者認為,在設計與運行企業的管理體系時,其出發點應當是承認人是有欲望的,是自利的,就是承認企業主、企業管理者與企業普通員工是有私欲的,是追逐自利的。如果不承認這一點,那么企業的管理體系從根本上就會站不住腳,對人、人群以及由人組成的企業的內部管理、生產組織的管理以及企業的經營就會偏離正確的方向,最終導致企業在經營管理上的失敗。

  企業管理的核心目的這個問題,可以由上一個問題引出。企業是逐利的,而逐利并不是最終目的,最終目的還是滿足人的欲望和私利。要達到這個最終的目的,途經是什么呢?

  企業利潤來源于企業的營業收入,企業營業收入來源于客戶購買企業產品或服務的出資。客戶出資的多少與意愿的強烈程度,取決于企業提供的產品與服務的質量,以及與其價格直接相關的性價比(經濟學認為,企業提供產品與服務的價格,取決于市場需求,產品本身性能以及替代產品的可獲得程度)。因此,客戶是否對企業產品或服務滿意,成為交易是否成立和滿意地完成的基礎。也就是說,客戶的滿意程度,將決定了企業營業收入與利潤實現與否或程度。

  客戶對企業提供的產品或服務滿意,來源于幾個方面。一方面,企業提供的產品或服務的性能要滿足客戶的需求,或基本滿足需求。比如在建筑行業里,這表現為建筑業企業提供的設計、標前咨詢、施工過程技術服務、竣工交付的建筑產品與服務、竣工后的保修服務,以及項目完成后的服務延續是客戶所需要的,否則業主不會出資購買,或者無法給企業提供利潤盈余。另一方面,是我們提供的這些產品或服務所產生的成本費用,是合理低價的,否則也無法實現利潤。此外,我們提供的服務當中,如果存在不可替代的部件或內容,則在價格相當的情況下,能使客戶的滿意度增加,從而產生利潤或產生高額利潤的可能性和空間增大。以上這些方面,綜合起來就是“性價比”。性價比高,則我們的交易成立的可能性增大,交易成功的概率增加,業務收入得到保障的可能性增加,利潤目標的實現可能性增大。

  我們靠誰來提供性價比高的產品與服務呢?一是企業可以組織起來的企業外資源,如勞動力、物資材料供應鏈資源、利益關系人資源等。這些資源的作用和在企業管理中的考量,將另案分析。二是企業的員工群體。企業員工通過完成企業交予的工作,生產產品,或形成服務,最終提供給客戶。客戶能否對企業產品或服務滿意,從很大程度上取決于企業員工的工作成果和成果的質量。企業員工的工作成果決定了產品或服務的性能,以及實現產品或服務性能的成本水平。

  企業的管理體系,就是要形成這樣一套系統,使得在系統內的每一名員工能夠按照客戶的需求(企業會根據客戶需求,以及國家、行業的相關標準、規范形成企業自己的產品或服務的形式標準和質量標準,來滿足客戶的需求)制造性能好的產品或服務,并且在產品或服務制造過程中,實現合理的低成本。

  企業員工會自覺地提高產品性能,并降低產品成本嗎?答案是:不能。正如企業所有者開辦企業是為了賺錢滿足自己的欲望和利益,企業的員工,包括管理者進入企業工作,不是單純為了企業作貢獻的。人的本性決定了企業員工的工作目的,從掙錢養家糊口,提高生活品質,直到為了得到社會對其個人價值的承認、實現個人認定的自我價值(馬斯洛的五種層次理論),層次不同而已。總之是要滿足自己的欲望和利益訴求。

  西方企業理論認為,企業主辦企業,企業家管企業,是為了企業員工的利益的。這個理論是合理的,因為它符合人性的基本面,符合社會、經濟學的基本規律。

  因此,企業管理體系設計的基礎,就是確認企業員工作為人的人性基本面:人是有私欲的,是利己的。企業的管理體系的核心目的,是要滿足員工在私欲與利益方面的某些訴求。

  企業管理的兩項職能

  滿足不是無條件的。這決定了企業管理體系需要有兩項職能,一是如何去滿足員工的合理利益訴求和部分欲望,并使這種機制穩定、持續、有效;二是如何限定員工的私欲,使其在合理范圍內,即社會和企業能夠承受,并不至于破壞他人利益的范圍內。

  針對第一個方面,企業會設計員工的職業發展規劃,會為員工提高自身價值和實現個人價值提供機會并設計相關制度使其制度化,會設計與崗位和工作價值相適應的人力資源使用體系和薪酬體系。這些制度體系的建立,一方面是確保企業員工的價值得以體現,自身的利益得到滿足或保障,另一方面為員工對個人成長于、價值體現和利益訴求滿足程度提供可預期性。可預期性是非常重要的,因為這涉及到人的安全感(馬斯洛的五層次理論),是人的最基本的需求。

  人對自身利益的訴求如果沒有一定的約束,將會無節制地膨脹,最終會給社會、企業和個人帶來損害。因此,企業的管理體系必須對員工的利益訴求進行限定,對員工的欲望加以約束。管理體系對員工的利益訴求的約束作用包含三個方面:

  企業管理體系需要識別和界定員工的利益訴求的合理性邊界。企業通過制度,明確員工可滿足的利益訴求,比如,員工的薪酬體系,將體現員工在本企業工作期間,其利益的貨幣化體現。此外,對于員工個人能力和績效表現,企業可以給與的獎勵與處罰,這可以通過貨幣化的或物化的獎勵、處罰,以及精神層面的激勵實現。比如,給與榮譽稱號,通報表彰。或者兩者的結合,如晉級、升職,既體現精神層面的獎勵,同時具有物化的獎勵內涵。這是企業個人價值的評價、認同和回應。同時,企業通過明確不可接受或不受歡迎的行為,以處罰標準和處罰制度來界定不合理利益訴求或欲望是什么。

  企業應確定員工利益訴求得到滿足的途徑。一般情況下,員工的工作業績應當與其基本薪酬和獎勵對等。也就是說,通常情況下,企業根據員工的能力和業績表現來確定其薪酬和獎勵。所謂獎勤罰懶,就是據此而來。當然,工作業績并不一定與其收入和職位相對應,這里還體現著企業的用人原則和文化氣質。

  對員工利益訴求的引導作用。企業通過管理體系的建立與運行,同時向員工傳達企業對員工價值取向與利益訴求的認同、否定與要求等多方面的信號。一個好的管理體系,將體現企業的特質與企業文化的內涵。同時,也影響企業文化的發展方向。而企業特質與企業文化,將對員工的價值觀產生根本性的影響。我們會有這樣的體驗,那就是來自不同企業的人員,在外在氣質和內在思維方式上,是有明顯不同的,因為他們都帶有所在企業的文化烙印。

  建立相配套的績效考核體系

  再好的管理體系,沒有很好的運行,也無益于企業的發展。因此,企業管理體系還有賴于有效的運行,有賴于監控與考核體系來控制和保障他的有效性。因此,企業必須建立與其管理體系相配套的績效考核體系,通過持續的績效考核,達成溝通、發現、引導和促進企業管理升級的作用。

  溝通作用是這樣發揮的:我們要認識到員工并不總是能夠自覺地去完成自己的工作,或者嚴格按照工作的質量標準去完成,尤其對無法設定質量標準,或尚未設定質量標準的工作。通過績效考核體系,企業要實時告訴員工,他/她的工作是否能在時間上、質量上、效率上達到企業的要求。對于好的績效考核者,還應當通過考核,幫助被考核者分析工作中存在的問題,提出可參考的建議和改進措施。企業通過績效考核,可以收集通過日常溝通途徑可能難以收集的信息,從而了解企業內部各方面的信息。另外,企業通過績效考核,可以向員工傳達企業的基本價值取向,基本崗位要求等。員工通過接受績效考核,認識自身在工作能力、溝通能力、發展潛力等方面存在問題和改善空間,了解企業的要求與自身認知的差距,對于員工的個人發展,也具有很大的意義。

  績效考核的發現作用,就是通過績效考核,發現企業在運行過程中存在什么問題,以及存在這些問題的起因、條件和發展趨勢。發現問題是企業績效考核體系的重要作用,對企業管理層的戰略決策具有很重要的意義。而對于員工個人,正如上段的論述,也利于認清自己,為自己的提升、職業規劃發展提供參考。

  而引導作用,是在上述兩個作用的基礎上起作用的。通過溝通作用,企業將向員工傳達企業的價值取向、企業的要求,并通過職業規劃、獎勵與處罰、職級與職務晉升等多種渠道,引導員工將個人的價值觀向企業的價值觀靠攏,形成符合企業要求的價值取向和思維方式。所以,一個成熟的企業,其員工的外在氣質、內在思維都會趨向于相似,從而形成合力,反過來進一步推動企業的發展。當然,如果這種趨同是非積極、不利于企業和個人發展的,則這種趨同必將加快企業走向衰亡。

  從上述的角度,對于企業設計績效考核體系,企業的領導層必須給予高度關注。這將涉及到企業未來發展方向和企業的成敗。

  績效考核體系本身包括三個方面。一是績效考核指標體系,二是績效考核運行體系,三是績效考核的執行保障機制。

  績效考核指標體系,體現了企業的價值取向,體現了企業是目標導向型、還是過程導向型。對于中國社會主義市場經濟條件下的建筑業企業,結果導向型的考核指標體系,更利于企業的發展。原因在于經濟社會發展變化很快,企業管理與文化的核心主題尚不穩定,無法通過企業文化補充管理不足,亟待結果導向的管理過程中形成穩定的文化和價值觀體系。

  績效考核的運行體系,是指績效考核的組織、實施、績效考核結果的運用等管理行為。績效考核體系建立起績效考核的基本原則、程序、考核標準和實施范疇。運行體系可以將企業部門之間、員工之間形成有機的整體,將績效考核融合到企業正常的運營和員工的日常工作當中。

  績效考核的執行保障機制,則起到績效考核本身可能起不到的一些作用,比如,有效的績效考核將傳達企業對工作認真態度、職業操守、人情世故的認知。任何一個企業,特別是中國的國營企業,存在很多所謂世故、練達的思想。很多企業的績效考核體系完善,績效考核節奏感好,績效考核的執行完善,但績效考核的效能卻不一定好,部分原因在于世故、練達。當然,管理并非嚴格剛性就好。

  績效考核執行保障機制,就是要確保績效考核體系有效運行。這種有效運行不只包括績效考核體系的文件體系是否健全完善,不只包括績效考核是否按體系要求有節奏地執行,不只包括是否嚴格按照績效考核評價標準對員工的工作績效進行了評價。還應確保評價是及時的,確保企業對績效評價的結果及時地進行的準確而又正確地反饋。

  也就是說,企業還應當建立對績效考核體系的監控系統,來監督績效考核體系的運行狀況和有效性。許多企業忽視了績效考核體系有效性的監控,導致績效考核體系逐漸流于形式,無法發揮其在企業管理體系中的重要作用。

  從根本上講,企業的績效考核體系的運行,是為了保障企業能夠為客戶提供令其滿意的產品或服務。很多企業把績效考核看作是企業領導考核員工,看看員工是否滿足了領導的要求。這種認知是比較片面的。或許企業領導的要求,可以代表部分客戶的要求,但不可能完全代替。因此,企業在制定績效考核標準時,必須將企業為滿足客戶需求所制定的標準融合在其中。換一個角度講,績效考核不完全是為了滿足企業領導的要求,管理層不滿意并不一定等同于不滿足客戶的要求。

田可耕

田可耕

中建裝飾工程有限公司高級管理顧問

田可耕:工學碩士學位、高級工程師、英國皇家特學測量工程師。1994年進入中國建筑工程總公司至今工作20年,擔任過項目經理、專業公司經理、中建總公司國內部項目管理部經理等職務,長期從事技術與項目管理工作,參與編制了中建總公司所屬二級、三級公司的項目管理手冊。

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