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住宅全裝修市場引領者——龍信建設經營經驗分享

發布日期:2015-07-20來源:本站編輯:宋珍珍

[摘要]

  文/侯志宏

  龍信建設集團總部位于中國著名的“建筑之鄉”,與上海隔江相望,素有“江海門戶”之稱的江蘇省海門市。集團前身為海門市建筑安裝公司,創立于1958年,1996年進行改制試點,2003年11月徹底改制為有限責任公司。

  2008年,龍信建設升級為房屋建筑工程施工總承包特級資質企業。目前,龍信的業務范圍包括施工總承包、房地產開發、工業化生產、設計研發等領域,業務區域主要集中在長三角、環渤海和珠三角三大核心區域。

  龍信改制以后,獲得了快速的發展,2003年的經營收入只有幾個億,到2013年,十年時間,龍信的收入已經規模已經突破了百億。

  龍信始終堅持“誠信為本、質量興業”,先后創“魯班獎”5項,國家優質工程2項,全國用戶滿意住宅工程5項,白玉蘭杯、揚子杯、長城杯、泰山杯等省(市)級優質工程200多項,企業榮獲全國集體建筑企業全面質量管理優秀企業(金屋獎),江蘇省“銀屋獎”,上海市創白玉蘭獎工程優秀單位,全國優秀施工企業,中國建筑工程總承包60強,公司連續多年名列江蘇省建筑業綜合實力前10強。

  龍信始終保持有質量、有效益的增長。無論是從國內還是國外,由于工程建設行業平均利潤率都不高,特別是在國內市場,一方面施工企業眾多,競爭激烈,項目利潤空間小,一方面市場發展很快,項目很多,發展空間大,導致國內企業追求規模的增長更為強烈,“打腫臉、充胖子”也是很多企業不得不進行的選擇。雖然,龍信建設也追求規模的增長,但是一直堅持不賺錢的項目堅決不接,堅持價高質優,因此龍信建設的施工業務利潤一般處于行業內較高水平,為集團的整體發展提供了堅實的基礎。

  龍信始終保持穩健的發展。國內很多民營企業,企業還沒有做多大,一個業務還沒有做好,剛賺了一些錢,就開始盲目多元化,今天搞這個明天搞那個,遍地開花,搞得像風險投資家一樣,結果不少企業原來的主業漸漸不行了,新的業務也沒有搞成。龍信顯然不屬于前者,雖然發展到一定規模后,龍信也在做多元化,做房地產、做工業化,但是始終圍繞著建筑產業鏈進行延伸,依靠企業核心競爭力進行拓展,沒有陷入多元化的“美麗”陷阱。

  總結龍信在經營方面的成功經驗,我們認為最核心的就是以下兩點。

  在住宅全裝修市場形成了核心競爭力

  根據建筑業統計資料,2013年全國共有總承包企業四萬六千多家,但是在這么多企業中,雖然很多企業做得也不錯,但是真正具備核心競爭力的企業不多,龍信就是其中的佼佼者,從2003改制以后,龍信就靠著在住宅全裝修領域進行深耕細作,逐漸在住宅全裝修領域建立了自己的核心競爭力。

  借助建筑之鄉的優勢,樹立住宅全裝修品牌。作為建筑業之鄉,海門市擁有大量的技術熟練的建筑和裝修工人,據統計,2013年,海門全市100萬人口中從事建筑業的人員達到13萬人,建筑業產值達到1050億元。

  龍信在發展壯大的過程中,充分利用了海門作為建筑業之鄉的優勢,堅持自建勞務隊伍,堅持全自營項目管理模式,堪稱國內建筑業做強的典范,在國內大的民營建筑企業中一直堅持這種經營模式的為數不多,由于堅持自營勞務為主,堅持全自營的項目管理模式,與其他企業比,龍信更有條件加強對勞務隊伍的管理,更有條件加大培訓力度,使企業的各種管理和技術標準得以充分的貫徹實施,使龍信能夠更快地提升能力,更好地控制風險,為客戶提供更好的產品和服務。

  由于能夠為客戶提供高品質的住宅全裝修產品,龍信贏得了開發商和最終用戶的信任,逐漸樹立了龍信全裝修住宅品牌。

  建立住宅全裝修總包管理模式,確立競爭優勢。住宅全裝修需要對工程設計、采購、土建、裝修一體化施工、總包管理、售后服務、產品研發等工程全過程進行統一管理,精心組織施工,確保工程質量一次成優,盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現象。

  之所以能夠做好住宅全裝修,關鍵還在于龍信發揮了內部設計院,現場項目部,總包管理部、部件加工廠、售后服務部、研發中心在住宅全裝修工程中的作用,在各自專業分工的基礎上能夠進行密切合作,有效協同。

龍信全裝修總包管理組織

  圖1 龍信全裝修總包管理組織

  在工程設計采購階段、在總承包施工階段,在成品保護、質量驗收階段和售后服務階段,龍信都總結出了一套行之有效的做法,形成了住宅全裝修總包管理模式,這套成熟的管理模式得到了很多客戶和同行的認同。

  引領住宅全裝修市場標準,積極擴大競爭優勢 。在做好住宅全裝修業務的基礎上,龍信充分利用在國內房屋全裝修市場上的領先優勢,積極參與全裝修住宅國家標準的制定,先后完成了《全裝修住宅逐套驗收導則》、《全裝修住宅設計導則》、《住宅室內裝飾裝修工程質量驗收規范》、《成品住宅裝修技術標準》等行業類驗收標準的制定,在國內住宅全裝修市場樹立起了一面旗幟,逐漸成為行業發展的引導者,極大地提升了品牌的影響力。

  2010年,以推進住宅全裝修領域發展為中心,龍信確立了2010-2012年、2013-2015年、2016-2018年,三個三年、三個階段的發展策略,以保持和不斷提升龍信在住宅全裝修領域的發展優勢和核心競爭力。

  大力推進產業化,持續領跑住宅全裝修市場。為了適應建筑業向綠色、環保、節能方向的發展,在國家轉方式、調結構的大背景下,龍信抓住中國建筑業產業化發展的先機,大力發展住宅產業化,將住宅全裝修向更高層次推進。

  在推進住宅產業化方面,不像很多其他的施工企業“雷聲大、雨點小”,口頭上說說,實際沒有什么具體行動。龍信在住宅產業化方面堅持腳踏實地,一步一個腳印,從2009年3月建成國家級住宅性能研發基地,到2010年建立住宅產業化基地, 2011年獲批成為國家住宅產業化基地,在住宅產業化方面,確立了龍信自己的技術體系。

龍信住宅產業化技術體系

  圖2 龍信住宅產業化技術體系

  充分利用在住宅全裝修市場的核心競爭力

  占據房建施工高端市場。國內施工水平比較高的企業,雖然土建施工服務的質量、技術水平比較高,但是多數不能提供高質量的住宅裝修服務,而能提供住宅裝修服務的企業往往不能提供土建施工服務。龍信正是憑借在住宅全裝修領域的優勢,“能文能武”,為高端的房地產開發商節省了大量的時間和成本,在高端市場形成了非常強的競爭優勢。

  由于能夠為客戶提供高品質的住宅全裝修服務,龍信贏得了客戶的高度認可,與仁恒等高端房地產開發商形成了緊密的戰略合作關系,避開了普通房建施工市場的紅海,逐漸占據了高端房建施工市場的藍海,獲得了較高的利潤空間。

  積極開拓房地產業務。建筑施工,尤其是房建施工,總體上進入門檻低,市場競爭激烈,風險高而利潤率低。未來擴大利潤空間,龍信積極利用在住宅全裝修領域形成的核心競爭力,抓住了中國房地產市場高速發展的機遇期,積極開拓房地產業務,先后在上海、南通等地開發了上海運杰城市花園、上海仁杰河濱花園、海門·龍馨園等房地產項目,由于龍信在住宅全裝修領域的優勢和品牌效應,加上同仁恒的合作,龍信開發的項目均舉得了很好的溢價,雖然龍信開發的項目不算很多,但是都取得了成功,這些項目的成功極大地提升了龍信的盈利,為龍信在房地產和其他投資領域的發展積累了豐富的經驗。

  在龍信經營成功的背后,龍信在管理方面的做法也很值得大家借鑒:

  市場經營方面的客戶導向。建筑業是一個充分競爭的行業,在激烈的市場競爭中,客戶就是上帝,客戶就是生命,龍信堅持客戶導向,不斷為客戶創造價值,龍信的客戶基本都是高端客戶,而高度客戶一般都是“嘴巴比較叼,要求比較高”的,為高端客戶服務本身就比較困難,而要獲得高端客戶的滿意就更加困難。龍信之所以得到高端客戶的滿意靠的是什么,靠的就是高品質的產品和服務,通過高品質的產品和服務,解決了高端客戶的問題,提升了客戶的品牌價值,客戶賺了更多的錢,自己才能夠賺更多的錢。

  龍信與仁恒結成戰略合作伙伴,不但在上海、南京等地為仁恒開發的房地產項目提供住宅全裝修服務,還與仁恒合資、合作開發“仁恒·運杰河濱花園”、長江生態科技城等房地產和綜合開發項目,這些項目不但為龍信贏得了 “上海市優秀住宅銀獎”、“上海市優秀住宅·規劃建筑獎”、“上海市優秀住宅·科技應用獎”等榮譽,而且讓龍信從中學到了很多的投資開發經驗,極大地促進了公司業務的發展。

  龍信還提出了全過程服務的理念,把服務理念貫穿到整個產品提供過程中,充分體現了為客戶提供更高、更好、更周到服務的經營理念。

  激勵分配方面的集體導向。 龍信建設一直堅持“財散人聚,財聚人散”的理念,在激勵分配方面善于調動基層單位和骨干員工的的積極性,極大地促進了公司的發展。

  改制初期,為了擴大集團業務規模,充分調動子分公司的積極性,龍信建設運用了所有者經營者激勵的分配策略,對于子公司集團控股51%,其他49%的股份分配給子公司的骨干人員;對于非獨立注冊的分公司,采用模擬股權機制,由集團占利潤分紅的51%,49%的利潤分為分公司的骨干人員,同時分公司骨干人員需要按照模擬股權的比例繳納一定的保證金。

  合理的股權激勵和模擬股權激勵機制,充分調動了各子分公司骨干人員的積極性和能動性,各子分公司八仙過海,各顯神通,有能力的子分公司逐漸發展壯大,為集團的整體發展壯大提供了基礎。雖然經過了十幾年的快速發展后,各子分公司之間的差距逐漸拉大,發展不均衡問題顯現,但是這樣的激勵策略在集團發展的特定時期取得了良好的效果,在龍信建設的快速發展過程中,分配激勵政策是不可或缺的一環。

  組織管理方面的業務導向。與一般的企業不同,龍信建設的發展,初期采用放手養魚模式,充分發揮子分公司的積極性,建立各個根據地,把家底搞厚實了,以后再逐漸進行集團的整合,雖然由于利益關系,整合困難很大,但是由于底子厚了,基礎實了,對整合成本的承擔能力也強了。

  龍信建設成立初期,集團公司的董事大多兼經營層、兼子分公司經營者,造成在實際經營中,常常面臨子分公司各自為政的問題,集團形成的各項管理措施在推廣、落實過程中容易走樣,大家都在經營自己的一塊自留地,結果是子分公司強,集團弱,客觀上形成一種集而不團的局面。隨著子分公司的發展,龍信建設的整合問題顯得日益迫切,發展到一定階段后,龍信開始逐步建立完善集團總部組織,加強集團層面能力建設,通過逐步整合,龍信建設的組織布局日益合理,為集團的進一步發展奠定了基礎。

  目前,龍信確立了民用建筑行業做專,住宅建筑領域做精,全裝修總承包領域做全國領先,齊心協力提升龍信核心競爭力,鑄就國內一流建設集團的愿景,向技術、資金、裝備、管理密集型轉型升級,力求從知名的“建筑承包商”轉變為卓越的“交鑰匙工程整體服務商”, 實現“一站式”服務的商業模式,打造“百年龍信建設”的戰略目標。

  (作者單位:上海攀成德企業管理顧問有限公司)

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