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管理住風險,經營好富貴——上海浦東路橋建設股份有限公司BT風險管理分析

發布日期:2015-09-08來源:編輯:李波

[摘要]

  文/包順東

  中國有句古話叫做“富貴險中求”。這句話字面的意思是鼓勵人要有勇氣,敢于冒險和直面困難。但筆者認為這只是這句話的一層含義,另一層含義在于正確的理解和處理風險。只有正確理解和處理了風險,才能化險為夷,取得富貴。接下來就來看看上海浦東路橋建設股份有限公司(以下簡稱“浦東建設”)是如何管理好風險,“求”得富貴、“求”得成功的。

  浦東建設概況

  浦東建設成立于1998年,2004年在上海證券交易所上市。目前其第一股東為上海浦東發展(集團)有限公司及其下屬企業上海浦東投資經營有限公司,合計持有公司25.12%的股份。

  在上市之前,浦東建設是一家典型的施工企業,主要從事道路、公路、橋梁等各類基礎設施施工以及建材的研制開發和生產,是瀝青攤鋪細分市場上的領軍企業,在長三角瀝青攤鋪市場占比達70%。上市之后,浦東建設轉型成為城市基礎設施建設投資商,BT業務成為公司轉型和發展的引擎。到2008年,BT投資帶來的項目運營收入占總收入的10%,但利潤占比卻為80%,公司的經營模式和盈利結構發生了顯著的變化。

  浦東建設BT業務的收益

  首先來了解下BT業務給浦東建設帶來的收益。表1為浦東建設2013年與2004年經營情況的對比。

  表 1 浦東建設2004~2013年企業經營情況

項目

2004

2013

增長率

凈資產(億元)

6.6

48.6

636%

總資產

14.5

158.8

995%

營業收入(億元)

8.5

38

347%

凈利潤

0.5

5.7

1040%

銷售凈利潤率(%

5.9

30.8

——

  表1顯示了浦東建設開展BT業務后,公司規模得到了快速的增長。從2004年到2013年,公司凈資產、總資產、凈利潤等指標都翻了好幾番,年均復合增長率達到了25%以上。雖然營業收入增長不快,只從2004年的8.5億元增加到2013年的38億元,增長了347%,但凈利潤率卻從2004年的0.5億元增加到2013年的5.7億元,增長了1040%。銷售凈利潤率在2013年更是達到30%,遠遠超過一般建筑企業的2%。這說明BT業務給浦東建設帶來豐厚的回報。

  為了更清楚地顯示BT業務對浦東建設業績的影響,筆者對浦東建設經營成果進行了同行業對比,選擇的對標對象為同一地區的某建筑龍頭企業S集團(見表2)。

  表 2 S集團2004~2013年企業經營情況

項目

2004

2013

增長率

凈資產(億元)

31.2

135

333%

總資產

96.6

967

900%

營業收入(億元)

142

1028

624%

凈利潤

2.1

16.2

671%

銷售凈利潤率(%

1.4

1.6

——

  通過對標發現,2004~2013年的10年期間,兩家公司的凈資產、總資產增長情況差不多,但營業收入和凈利潤增長情況卻有天壤之別。S集團營業收入和凈利潤是同幅度的增長,銷售凈利潤率變化不大,維持在1.5%左右,而浦東建設的凈利潤增長率是其營業收入增長率的3陪,銷售凈利潤率由2004年的5.9%增長到2013年的30.8%。

  從浦東建設年報及其他公開資料中,不難發現,BT項目與單純的施工項目相比,多了兩塊收益:一塊是投資收益,另外一塊是管理收益。這正是BT業務能獲得高收益的來源。

  浦東建設BT業務的風險管理

  浦東建設能夠取得如此傲人的成績,關鍵是他們BT項目的風險控制得很好。2004~2013的10年期間,浦東建設參與了大大小小BT項目80多個,回購率為100%,沒有一個BT項目失控。

  眾所周知,BT業務相對于傳統的建筑施工業務而言,存在兩大風險:一是融資風險。一方面,BT項目所取得的投資收益一定程度上取決于項目內部收益率能否高于項目自身的融資成本。如果融資成本過高,將會影響公司的盈利水平。另一方面,BT項目短期資金需求量大,如果在短期內不能融得足夠多的資金,企業資金鏈面臨斷裂的危險,不僅會導致單個BT項目失敗,更會導致企業經營難以持續。二是項目回購風險。由于BT項目投資金額大、投資周期長,回購主體能否按時守信償付不得而知,再加上大多的項目回購主體是政府,項目回購的不確定增加。

  特別對于浦東建設這樣一家由施工企業轉型做BT業務的公司,這兩方面的風險更大。公司在2008年承接的上海浦東國際機場北通道項目(以下簡稱“北通道項目”)時,公司的凈資產只有8個億,而項目的投資額卻高達100億。要完成這樣的一個BT項目,不可謂風險不高。從當時的媒體報道來看,大家也對浦東建設這種“蛇吞象”的做法,普遍存在著擔憂。

  而事實上,浦東建設敢于冒險承接BT業務,是因為公司在風險管理上有自己的一套邏輯和方法。

  在風險觀念上,浦東建設能正確理解風險與收益的關系;能遵循風險共擔、利益共享的原則。早在2004年轉型之際,浦東建設就意識到:傳統的瀝青攤鋪——“黑色一條龍”業務技術含量較低,實施的是人海戰術,項目運營風險低,同時項目利潤薄,競爭激烈,未來發展前景不大;而城市基礎設施建設投資業務對當時的浦東建設而言,風險極高,但卻是未來建筑企業發展的方向,這條路是非走不可的。風險中有機會,風險處理得好,風險就是收益。要善于利用風險,要敢于利用風險,因為只有做有“風險”的事情,才可能減少同質化的競爭。在風險處理上,浦東建設并不是單打獨斗,而是采取了市場化的機制,風險共擔、利益共享。將自己不能降低的風險轉移給第三方機構。這種處理方式要求企業轉變傳統的“己所不欲,勿施于人”的觀念。這種風險轉移并非“嫁禍于人”,在風險的市場中,對自己是風險的東西,對于別人而言可能并不構成風險,甚至可能是機會、是利益。因為每個企業的業務范圍、商業模式不同,承擔風險的能力不同。舉個簡單的例子,災難對于單個個體來說是一個很大的風險,但是對于保險公司來說,卻是機會,因為保險公司運用了“概率”的處理方式,使得其能夠承擔個體無法承受的風險危害。

  在項目層面,浦東建設通過多種風險管理策略和方式降低風險或轉移風險。對于項目融資風險,浦東建設從金融創新入手,拓展公司的資金來源渠道,采取第三方擔保等多種方式來管理風險。下面就以北通道項目來舉例說明。圖1 為浦東建設北通道項目的融資模型。

  圖 1 浦東建設北通道項目融資模式

  從圖1可以看出,浦東建設至少采取了四種方式來處理這一巨大風險。一是股權融資。浦東建設為了獲得項目資金,在2008年增發了1.2億股股票,募得資金12.21億元,全部用來增資項目公司-北通公司。二是商業聯盟,風險共擔。浦東建設聯合城投公司,共同成立項目公司-北通公司。城投公司出資10.44億元,持有北通公司45%股份。三是保險資金融資。2010年,浦東建設通過中國人壽引入30億元人民幣保險資金債權計劃。四是債權融資。剩余資金通過項目銀團貸款所得。在債權融資時,還選擇了短期融資、中期融資、長期融資的組合,盡可能地降低融資風險,降低融資成本。

  浦東建設不僅針對單個項目來處理風險,還對項目群進行風險管理。浦東建設在2006年開展了多個項目的資產證券化(ABS)業務,獲得融資規模4.25億元人民幣,有效地改善了公司現金流,提高了資金利用效率,降低了項目負債率。表3為浦東建設ABS業務的項目包。

  表 3 浦東建設ABS業務的BT項目包

序號

項目名稱

4年項目流入現金流合計

(百萬元)

回購期限

回購方

1

雨污水泵站

32.9

8

浦東政府

2

昆山中央大道

80

3

昆山創業

3

昆山中心環路

44

4

東三路

15.5

5

惠山政府

5

玉祁路

15

6

胡長路

50.8

7

惠山大道一期

12

8

四環路

21

9

白屈港路

11

10

西環延路

22.6

11

澄路

32.7

12

惠山大道二期

76.3

13

南環路一期

47.9

合計

463.7

——

——

  浦東建設通過ABS方式,提前獲得未來的收益,縮短投資周期,增強資本流動性,有效地解決了BT項目的資金本問題。另外這種方式還降低了融資成本,提高了資本的盈利性。在本次ABS中,融資的年化成本不到5%,低于同期限貸款利率(2006年,三到五年的貸款利率范圍是6.12%~7.74%),至少節約了約1900萬元融資成本。

  同樣,面對項目回購風險,公司在選擇項目時就對回購主體的信譽和償債能力進行全方位的考察,不僅要考慮回購主體的信譽,同時也綜合考慮回購主體所在地區的經濟發展情況,政府財政實力和支付能力,政府對市政建設的重視程度等。公司還通過第三方擔保方式控制回購風險、通過融資創新等方式來轉移回購風險。

  在公司層面,通過增強企業基礎能力,來提高風險的承受能力,保障BT業務的持續發展。在BT業務的風險管理上,浦東建設還從組織職能建設、知識管理和管理體系建設等方面來夯實管理基礎,提高公司整體的風險承受能力。為了應對BT業務中的法務風險、商務風險和投融資風險等風險,浦東建設成立了法律事務部、投資管理事業部、多家投資公司,加強組織能力建設,提高風險承受能力和風險處理水平。另外浦東建設在2009年總結了BT項目運營的經驗,編制出版了《基礎設施BT項目運作與實務》,供全公司員工學習,保障BT業務運營的成功。同時浦東建設構建了完善的企業內部管理體系,其內容包括公司治理、戰略管理、人力資源管理、企業文化管理、財務管理、投融資管理、工程項目管理、資產管理、研究與開發管理、合同及法律事務管理。并在企業運營和管理的實踐中,不斷優化管理體系,增加企業的整體實力,提高風險管理水平。

  浦東建設風險管理的成功之道

  樹立良好的風險觀。從浦東建設BT風險管理的實踐中,不難看出,管理好風險,首先應該樹立良好的風險觀。要摒棄過去那種“風險有害論”。在完備的市場經濟中,風險是收益的孿生兄弟,不存在只有收益沒有風險的市場。因此,在對待風險態度上,企業應有一種企業家精神,敢于探索,敢于創新。同時,在處理風險上,要以風險市場化的觀點來看問題,善于與別人“分享”風險,共創未來。

  建立有效的風險管理機制。管理風險,目的是為了獲得風險的收益。要獲得風險的收益就要做到:管理風險帶來的收益大于管理風險付出的成本。而確定風險帶來的收益和管理風險付出的成本的前提就是需要能有效的識別風險、評估風險和控制風險。商業中的風險并不像歹徒手中的槍支那樣顯而易見。商業中的風險往往具有隱蔽性、復雜性。只有通過一套有效的識別、判斷方法和標準才能預估風險有哪些收益、收益多少、風險的危害有哪些、發生的概率有多大、危害有多大。在風險控制環節,企業也需要一整套方法、技術、工具和體系來最大化地獲得風險的效益、最小化地付出風險的管理成本。

  提升企業的組織能力是管理風險最有效方式。提高企業組織能力是管理風險最根本、最有效的途徑。在有效的市場中,風險與效益是成正比的,企業能夠獲得多大的效益,在于企業管理水平如何,在于企業承受風險的能力如何。在建筑市場中,高新精尖特項目的利潤一般比較高,但對于一般的建設企業而言,建造風險也是比較高的。如果企業想獲得高新精尖特項目的利潤,必然要有高新精尖特項目的建造能力。因此,企業應該從風險管理的基本功做起,穩打穩扎地提高企業的項目運營能力,完善企業的組織架構、提升企業的人力資源管理水平、構建好企業的流程制度體系,夯實基礎,增加企業的風險承受能力,提高企業的風險控制水平。

  (作者單位:上海攀成德企業管理顧問有限公司)

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