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在內部管理上降成本

發布日期:2016-07-08來源:本站編輯:李波

[摘要]

 

    文/鄭海紅

  目前建筑施工企業在公投項目管理中,施工利潤呈逐年下降趨勢,加之項目受施工環境限制、工期延長及項目自身管理不善等因素影響,使得項目成本不受控,效益較評估指標相差較大。

  影響工程項目成本的因素及原因

  業主原因增加成本。因業主征拆協調不力、資金撥付不及時,導致工程延期,加大項目成本。但業主對其原因給施工單位造成的損失卻不能認可,索賠之路艱辛。因業主原因取消部分收益較大部分項目,使得項目整體收益降低。因業主標準化要求高,大小臨工程超支現象較為突出。受現場地形條件限制,經業主同意,施工方案改變增加成本業主不予計量。定額的修訂趕不上市場的發展,本應由業主承擔的人工費調差、地材調差的成本壓到了施工企業身上消化。

  因政策及地方政府原因增加成本。材料價差調整不足。因市場材料價格上漲,部分主材采購價高于投標單價,但由于主材在合同中調差公式采用加權平均法,導致實際調差數額遠遠不能彌補實際采購價差。

  地方施工配合費。為保證項目施工生產正常進展,項目支付當地村委會施工配合經費以及與相關部門協調關系等費用。

  項目自身管理原因導致成本增加或不可控。前期策劃、資源配置不到位。現場臨設無規劃、方案不比對優化,工程量不控制,造成臨設嚴重超支。管理力量配備不足。責任成本前期策劃不到位,目標責任合同不明確,對現場調查不夠,不按照現場實際重新測定責任成本,而是根據上級預算成本進行成本控制,導致責任成本控制基礎不牢靠。

  過程管理失控,造成效益流失。一是從公司法人層面出現的問題,如項目經理更換頻繁;勞務招標不規范;合同審批程序不規范;大包問題突出;拌合站大包,且單價高出正常單價;項目管理人員特別是技術人員普遍年輕缺乏經驗問題;二次經營工作不力等。

  二是從現場管理層面出現的問題。安全事故損失賠償較大,嚴重吞噬了項目利潤。工程質量事故損失較大,事故責任難落實。施工組織管理不力、措施不力。項目對勞務隊伍沒有強有力的管控措施,過程中不能靈活地調整施工組織安排,發生大量的停窩工,不能及時的調整變通,造成勞務隊伍的大額索賠。對合同外補償沒有簽訂補充合同,沒有通過正規的渠道合理的規避風險,同時也沒有對勞務補償設限。費用控制不嚴、材料管理不善。施工方案滯后,造成現場損失。施工方案未經業主、監理批準,現場擅自變更,造成暫時性虧損;現場施工中未進行施工組織優化,未嚴格執行審批制度,存在方案滯后,組織不利,出現窩工、誤工等現象。施工中存在方案滯后,組織不利,造成成本大增。勞務合同外計量及其他現象突出。個別勞務價格超預算單價計量,補償類合同外計量現象較為突出,實際配合比用量大于定額中配合比用量,使得成本增加。

  績效考核失效,項目管理失控。績效考核形同虛設,目標責任合同簽訂不科學,有的雖然按照分包差標準收取,但計算依據不充分,責任不清,收不上來,造成前期有錢就花,臨設超標;同時由于直管項目更換項目經理頻繁,責任界定不清,造成考核無法進行,形成了虧損未追責,導致項目比虧不比盈的現象突出,企業風氣不正,管理滑坡。

  對策

  對于目前市場中存在的業主、地方政府及政策原因,我們不能改變市場環境,要想取得效益,只能在內部管理中下功夫,通過精細化、規范化管理,取得市場競爭成本優勢。

  健全成本管理體系。公司作為成本管理的管理層,成立責任成本管理領導小組,建立健全組織機構和管理體系,形成主管領導親自抓,各級按分工專項抓,明確成本管理工作的牽頭部門。明確成本管理的層級和各自的職責,細分成本管理的各自任務和目標。形成從上場資源配置、過程管控、核算分析、獎罰追責等過程體系,形成閉環管理。

  加強目標管理。項目一上場,做好項目全面預算管理,確定管控目標,并將目標進行細分,并且對目標進行管理,確定責任人。目標管理包括確定成本管理的目標,細分人工、材料、機械、間接費、其他費管理目標,確定責任人。

  強化過程管控,適時調控。項目部作為責任成本管理的控制層,執行、落實公司確定的預控方案、責任預算、集中采購、周轉材料等管控措施和目標;執行公司制定的勞務分包、設備租賃限價;分解并明確各責任中心對勞務費用、材料、機械設備、臨時工程、現場管理費等成本控制責任;制定項目責任成本管理實施細則和控制流程;下達各責任中心的控制目標,有效實施考核兌現;負責勞務、材料、機械設備等合同簽訂及日常管理,及時上報公司審批;優化施工組織設計,加強成本費用的過程控制;登記業務臺賬,進行成本核算、成本分析,上報成本報表;匯總、上報項目責任成本預算執行情況,按時上報年度、終期考核兌現方案;負責完成項目收尾成本管理各項工作。

  項目責任中心是責任成本管理的基本單元。主要職責是:管理層面的費用中心要及時、全面履行成本控制責任書中所設定的職責,確保目標的實現;作業層面的成本中心要及時、全面履行經濟合同中所設定的義務,確保合同的履行。

  明確成本控制重點。工程項目責任成本過程控制的主體是項目部,過程控制重點包括工程數量控制、分包成本控制、材料成本控制、機械設備成本控制、臨時工程成本控制、現場管理費控制、財稅成本控制及影響成本的工期、安全、質量、環保和信用等方面。

  加強成本核算分析。核算分析內容包括收入核算、工程數量核算、勞務成本核算、材料成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現場管理費核算等方面。

  公司每季度組織召開經濟活動(責任成本)分析會議,分析內容包含:分析在建項目責任成本指標、二次經營指標、綜合收益指標、清收清欠指標,提出工程項目風險預警。通報成本預控方案編制情況、三項(勞務、材料、設備租賃)招標情況、成本督導情況及其他成本管理情況,分析管理中存在的問題,制訂整改措施。

  對標管理,形成競爭機制。 建立對標分析制度。公司對在建項目開展“十比五看”活動,每年公布各項目成本管理的關鍵性指標,通過比效益率、比責任成本降低率、比產值計價率、比方案優化率、比工程數量節超、比勞務分包單價、比材料采購單價、比材料數量節超、比設備租賃單價、比現場管理費率,看體系建設、看預算分解、看成本核算、看分析會議、看考核兌現,形成“對標知榮辱,指標論英雄”的輿論氛圍。

  樹立大成本理念。樹立大成本觀念就是要樹立工期、質量、安全、環保都與效益相關的思路,根據自有資源配置,編制合理有效的施工組織設計方案,確保各項資源的有效利用;建立質量事故防范、預警獎勵機制;建立科技推廣、工藝優化機制;建立有效的安全防范預案機制;建立風險預案成本機制等,這些都是樹立大成本理念的必要因素,只有時刻樹立大成本理念,才能確保控制到位。

  (作者單位:中鐵二十局集團第六工程有限公司)

 

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